在國際大牌大舉分割服裝市場(chǎng)的競爭中，拉夏貝爾作為本土品牌如何做到與外來品牌相抗衡？日前，拉夏貝爾常務(wù)副總裁王勇在與億邦動(dòng)力網(wǎng)的連線中講述了拉夏貝爾的發(fā)展之道。
從托管到直營到多平臺(tái) 這是大牌的王道
王勇稱，拉夏貝爾能取得今天的成就主要是學(xué)習(xí)了GAP、ZARA、H&M的模式，走全直營和多平臺(tái)的運(yùn)營，這也將是服裝業(yè)的未來。
“全球做得最大的服裝公司當(dāng)中，以女裝為主的ZARA、伊蓮娜都是份額超過一千億人民幣的企業(yè)，包括日本的優(yōu)衣庫（專題閱讀），歐洲的ZARA、美國的GAP等，他們統(tǒng)一的特點(diǎn)就是全直營的渠道和多平臺(tái)的運(yùn)營�！蓖跤陆榻B道。
拉夏貝爾
據(jù)悉，拉夏貝爾2001年成立之初是以品牌托管為主要模式，由于考慮到大多數(shù)品牌發(fā)展到70億、80億的規(guī)模后很難將代理商的門店收回，會(huì)壓縮增長的空間，拉夏貝爾從2007年開始轉(zhuǎn)向直營，并到2010年才全部轉(zhuǎn)回全直營。
王勇透露，在中國服裝公司排名前十的企業(yè)中，拉夏貝爾是唯一一個(gè)全直營多平臺(tái)運(yùn)營的集團(tuán)。截止到今年上半年，拉夏貝爾的全直營門店達(dá)到7100多家，覆蓋了大概2200個(gè)百貨公司和購物中心，旗下已擁有10個(gè)子品牌。
億邦動(dòng)力網(wǎng)了解到，拉夏貝爾計(jì)劃今年要增加每個(gè)品牌門店數(shù)，總數(shù)新增1500家，到2016年欲實(shí)現(xiàn)門店總數(shù)達(dá)一萬家。
降低吊牌費(fèi)率 跟上快時(shí)尚浪潮
渠道選擇中，拉夏貝爾一開始選的就是國內(nèi)的百貨公司和購物中心，沒有街邊店也沒有大賣場(chǎng)。
王勇對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，在十年前甚至到現(xiàn)在，中國的百貨公司和購物中心都有一個(gè)不成文的慣例，品牌商如果沒有一個(gè)外國的名字基本上是進(jìn)不了商場(chǎng)去開店的，到現(xiàn)在基本上也一樣，在日本、韓國也有類似的現(xiàn)象。
因此，拉夏貝爾只是起了一個(gè)法國的名字，但從1998年在上海注冊(cè)到現(xiàn)在，該品牌從注冊(cè)、設(shè)計(jì)、使用完全是中國的品牌。
拉夏貝爾
由于這類購物中心的高門檻以及高額的渠道費(fèi)用，品牌的吊牌費(fèi)率也普遍較高。王勇透露，在2008、2009年之前，女裝比較普遍的吊牌費(fèi)率是6到8倍之間。很多女裝新品牌進(jìn)商場(chǎng)就是這個(gè)價(jià)格定位，主要是考驗(yàn)是有沒有足夠好的設(shè)計(jì)和品質(zhì)，能夠讓消費(fèi)者來買單。
近年來，為與快時(shí)尚價(jià)格定位接軌，綾致公司旗下的ONLY、VERY MODA率先大幅降低吊牌價(jià)，拉夏貝爾也從2010年開始降低吊牌費(fèi)率到目前的4.5倍到5.5倍，目前跟Zara、ONLY等品牌處于同一水平，拉夏貝爾在線下門店中已能達(dá)到每周上新。
全球化時(shí)尚最難的是實(shí)現(xiàn)本地化 這是大牌的弱點(diǎn)
在國內(nèi)的二三線城市，Zara、優(yōu)衣庫、GAP等國際大牌均有進(jìn)入，拉夏貝爾面臨著本地市場(chǎng)的國際化競爭。
王勇認(rèn)為，一方面，大眾時(shí)尚領(lǐng)域最主要是四個(gè)方面的競爭，一個(gè)是款式，一個(gè)是品質(zhì)，一個(gè)是價(jià)格，一個(gè)是服務(wù)。在這四個(gè)方面都勝出的企業(yè)才最終會(huì)在中國的大眾時(shí)尚里走的長遠(yuǎn)。
另一方面，國民時(shí)尚的概念一定得有本地化的色彩，由于供應(yīng)鏈的關(guān)系，Zara這類全球時(shí)尚品牌想要在全球做到本地化是非常困難的一件事情。例如，GAP搞不定歐洲市場(chǎng)，ZARA搞不定美國市場(chǎng)，在優(yōu)衣庫也搞不定美國市場(chǎng)。
拉夏貝爾能對(duì)抗這些大牌的最主要特色就是在遵循國際化潮流的基礎(chǔ)上結(jié)合了本地化。據(jù)了解，拉夏貝爾的設(shè)計(jì)面料、顏色、流行趨勢(shì)由設(shè)計(jì)師從全球趨勢(shì)中選出，但在版型上選擇的是適合本地人群的。
“如某些國際大牌男裝，用戶可以感受到，試一件襯衫永遠(yuǎn)比我們適合的長一些，西裝也一樣。此外，國際品牌在風(fēng)格上更適合歐洲簡約的款型，東方國家在一些色彩的需求上還是有不一樣的�！蓖跤赂嬖V億邦動(dòng)力網(wǎng)。
電商渠道改變的是效率 幾十億的規(guī)模要回歸線下
億邦動(dòng)力網(wǎng)了解到，拉夏貝爾起步較晚，從2014年8月份才開始正式進(jìn)駐天貓。據(jù)悉，在此之前，拉夏貝爾品牌服裝的線上銷售額已經(jīng)達(dá)到3億到4億元。
通過O2O運(yùn)營，拉夏貝爾把線上的訂單和線下300家門店的貨品打通，讓就近的門店進(jìn)行匹配送貨。
到今年上半年，拉夏貝爾的電商銷售額占比從去年的0.1個(gè)百分點(diǎn)提高3點(diǎn)多。雖然電商成為越來越重要的渠道，但王勇表示，線上單一的服裝品牌規(guī)模很難超過5億人民幣。
作為服裝公司，從10億規(guī)模到50億、100億規(guī)模，都要經(jīng)歷從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到消費(fèi)者手里的這樣的過程，線上與線下渠道的本質(zhì)也是這樣。
王勇稱，互聯(lián)網(wǎng)改變的是效率。一方面，拉夏貝爾的設(shè)計(jì)師和銷售人員通過互聯(lián)網(wǎng)與顧客溝通，可以更加容易知道消費(fèi)者需要什么，用戶的反饋會(huì)反映到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去。拉夏貝爾今年的春季服裝都是和消費(fèi)者互動(dòng)以后預(yù)售出去，這是本質(zhì)性的變化。
另一方面，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的提升上，通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、ERP整合，拉夏貝爾現(xiàn)在已經(jīng)和供應(yīng)商打通，1000多家直營的門店數(shù)據(jù)可以及時(shí)的把握，進(jìn)而第一時(shí)間監(jiān)控存貨水平。
王勇透露，拉夏貝爾的目標(biāo)依然會(huì)在中國市場(chǎng)，因?yàn)榇饲皟?yōu)衣庫都提出在中國再造一個(gè)幾百億、上千億的優(yōu)衣庫，可見中國的市場(chǎng)足夠大。
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