在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運(yùn)作模式，與店鋪員工實(shí)行合伙人制度，堅(jiān)持適合自己的直營(yíng)模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時(shí)尚”……
做什么樣的市場(chǎng)？
去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時(shí)隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計(jì)劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，8000萬元用于信息化平臺(tái)的搭建。
按照這一計(jì)劃，未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7147家零售網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，再擴(kuò)大約3000個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。這一募投計(jì)劃一旦完成，拉夏貝爾全國(guó)店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將超過10000家。這將是服裝行業(yè)一個(gè)驚人的店鋪數(shù)字。
根據(jù)對(duì)標(biāo)多家知名的服飾企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)，眾多企業(yè)均采取多品牌運(yùn)作模式，以降低單一品牌運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，覆蓋不同的細(xì)分市場(chǎng)。所有的品牌架構(gòu)均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場(chǎng)。當(dāng)然，拉夏貝爾也不例外。
盡管早年主要運(yùn)作旗下La Chapelle和Puella這兩個(gè)女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風(fēng)險(xiǎn)資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時(shí)，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時(shí)尚品牌UlifeStyle。
為了進(jìn)一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。
當(dāng)然，多品牌運(yùn)作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強(qiáng)大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時(shí)也可以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理上的協(xié)同效應(yīng)。
如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數(shù)量貢獻(xiàn)了店鋪合計(jì)凈增加數(shù)量的51.26%。
但隨著品牌的增多，無論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來越高。運(yùn)營(yíng)成本會(huì)大幅增加，品牌管理也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)位，同時(shí)容易產(chǎn)生內(nèi)耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識(shí)。
要怎樣的合作制度
拉夏貝爾店鋪業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力，就是對(duì)店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據(jù)店鋪業(yè)績(jī)參與分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。這種合伙人制度的設(shè)計(jì)與原來傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對(duì)原有人員的激勵(lì)和薪酬差距形成巨大的落差。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報(bào)酬計(jì)算主要有兩部分構(gòu)成：固定工資及傭金（也就是所謂的提成）。這種激勵(lì)形式在短期內(nèi)可以促進(jìn)人員的效率，但很容易形成激勵(lì)的天花板，在達(dá)到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵(lì)效用。
對(duì)零售店鋪而言，可采取獨(dú)立核算形式，也因此國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)均采取了獨(dú)立核算、利潤(rùn)共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機(jī)制，以及華潤(rùn)萬家（專題閱讀）（相關(guān)干貨）的“生鮮合伙人”機(jī)制等。
目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤”的形式。根據(jù)店鋪往年銷售情況，設(shè)定店鋪整體薪酬回報(bào)，按照占店鋪銷售額的比重，店長(zhǎng)和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。
其次，在傳統(tǒng)的店鋪考核形式上，店長(zhǎng)和店員之間因?yàn)槔娌灰恢�，容易形成管理與執(zhí)行兩張皮。這時(shí)，拉夏貝爾為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，實(shí)行店長(zhǎng)和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長(zhǎng)和店員之間形成的利益共同體得到強(qiáng)化。
第三，一般傳統(tǒng)店鋪的店長(zhǎng)只關(guān)心業(yè)績(jī)，但是很少考慮整體經(jīng)營(yíng)，如營(yíng)銷、導(dǎo)購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機(jī)制下，店鋪經(jīng)營(yíng)人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，讓店鋪成為自主經(jīng)營(yíng)管理中心，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效的最大化。
用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉(zhuǎn)加快和顧客服務(wù)體驗(yàn)大幅上升等，對(duì)提升公司整體銷售業(yè)績(jī)大有幫助�！�
截至2015年6月，拉夏貝爾試點(diǎn)零售店鋪累計(jì)銷售額同比增長(zhǎng)率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機(jī)制是成功的，但不管哪種形式的機(jī)制設(shè)計(jì)，店鋪合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識(shí)到自己是企業(yè)真正的主人。
當(dāng)然，合伙人機(jī)制更是一把“雙刃劍”，如果制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時(shí)，設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制不能僅以激勵(lì)和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養(yǎng)出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續(xù)。
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